创始人作为一个企业来讲无疑起着至关重要的作用，但这个作用在企业成长的不同阶段有着不同的角色。

在企业的初创期成功，创始人既是企业的执行者又是企业的精神领袖。创始人的每一个决定对企业起着兴衰成败的作用，这时期的创始人大多是吃苦耐劳、身体力行、低调务实、注重高效、虚心听取各种、各方对企业发展有益的建议。企业就像是一个大家庭。这是创始人对公司的关注要远远超越对社会和行业关注，这时期的创始人还不能称之为企业家。

在企业的成长期，由于资本的快速注入。50%创始人会主动或被动把管理权交给更懂得管理的职业经理人，这时如果创始人是属于技术型往往角色会转为CTO或首席架构师。非技术型创始人会转变为务虚的职位CSO或执行董事。因为必须给职业经理人的充分的管理权。所以，主要非技术型创始人必须离开主要管理职位。这个时期对创始人来说是一个困难的抉择，成功的创始人进行了很好的角色转换，支持职业经理人的工作，随着企业的成功这些创始人逐步变成企业的精神领袖（象雅虎的杨致远，Google的创始人）。那些没有很好的进行角色转换的创始人，最终被迫出局成为一个股东（最近国内这种案例很多）。另外50%左右的创始人会继续带领着企业高速发展，这些创始人逐步成为企业家。这时期的创始人开始有20%左右的时间是关注社会关注行业，有的成为行业的代言人。

在企业发展到上市或成熟期（大量的兼并），又有一半的创始人会主动让位给职业经理人（注意这时候的角色转换是创始人主动的）。因为很多创始人喜欢享受创业过程的快乐，希望大权独揽，按自己的管理方求力事，而不愿意成为上市公司的CEO。大多上市公司有一套成型的管理模型，尤其是新人加入，并不认同原有公司的所谓文化，希望一切按规律办事，没有太多的人情味。如果这时候创始人不能快速自身进行观念改变，就会导致企业管理和决策的混乱，我想雅巴合作就是一个例子。这时期对创始人来说是一个新的考验。很多创始人会理性地把管理决策权分散，建立专业化的团队。自己从具体决策执行层引退，成为企业的精神领袖的同时，对社会和行业投入更多的精力，为企业营造一个有利的外部环境。另外一半的创始人会继续执掌公司发展，这当中有很多变成非常成功的企业家，但也有一小部分过于自信的创始人开始头脑发热，过于宣传自己，沉迷在自身的成功喜悦中，很像一个坐在自己筑建神坛上的人。